Породични устав је документ који дефинише породичне вриједности, политику запошљавања чланова породице, избор генералног директора, насљеђивање акција/удјела, рад породичних институција (породичне скупштине, вијеће, одбори), сукоб интереса, итд. Породичне фирме често не
посвећују довољну пажњу овим статешким питањима.

Према Harvard business review, 70% породичних фирми не пређе на другу генерацију, а само 10% насљеди трећа генерација.

У првим годинама пословања породична фирма је најчешће у власништву једног оснивача, управљачка структура је релативно једноставна, а готово све одлуке доноси оснивач. Ову фазу карактерише укљученост оснивача у све аспекте пословања, као и његова снажна посвећеност успјеху и развоју фирме. Како фирма расте и као се пословање усложњава постаје неопходно успостављање формалне структуре управљања и децентрализовање процеса одлучивања. Поред формализовања пословних процеса унутар друштва, у породичним фирмама је од под‌једнаког значаја и доношење породичног статута.

Породичне институције су на неки начин пандан органима привредног друштва.
Породичну скупштину по правилу чине сви чланови породице. Породична скупштина омогућава да се сви чланови породице информишу о пословању фирме и даје им се могућност да изнесу своје мишљење о стратешким питањима за фирму.

Породично вијеће (препорука је да буде од три до 10 чланова) се обично оснива кад због бројности чланова породичне скупштине постане тешко водити смислене расправе и доносити одлуке. Чланове породичног вијећа бира породична скупштина.
Када је право вријеме да нека породична фирма добије породични устав? Препорука је да се то уради што раније. Чекање до тренутка кад пословање фирме постане сложеније, а породица велика, отежава рјешавање већ постојећих изазова и сукоба између чланова породице.
Усвајањем акта који дефинише начин рјешевања изазова, који ће се прије или касније појавити у пословању сваке фирме, омогући ће да се избјегну многи сукоби између чланова породице ида се повећавају шансе за опстанак фирме.

Избор и именовање директора и високог руководства је једно од најважнијих питања са којим се сусреће свако привредно друштво. Формализован план сукцесије треба да осигура континуитет пословања. Потребно је успоставити систем који ће омогућити да се на мјесто генералног директора именује најспособија особа за ту позицију (било да је члан породице или не).
Од великог значаја је да избор новог директора буде прихваћен како од стране највишег руководства у фирми, тако и од чланова породице. На питање кад започети са поступком избора новог генералног директора многи препоручују да то буде још у тренутку кад се именује актуелни директор. Колики је значај да се изабере руководство које је квалификовано и које правовремено реагује на промјене на тржишту најбоље се види на примјеру Нокие која није хтјела да одступи од хардверског дизајна у тренутку кад су се touchscreen телефони појавили на тржишту, нити су прилагодили свој softwer. Нокиа је 1995. г. имала добит од 1 милијарде $, 1998. г. је била најпродаванији телефонски бренд на свијету, 1999. г. има добит од 4 милијарде $, да би за шест година изгубила 90% тржишне вриједности.

Породичне фирме које немају успостављене политике запошљавања често заврше са више запослених из породице него што им је потребно. Неријетко неки од чланова породице нису подобни за посао који обављају. Још је горе уколико се друштво нађе у ситуацији да купује нове фирме које немају везе са њиховом д‌јелатношћу само да би обезбједили радна мјеста за чланове породице. Политика запошљавања треба да омогући ангажовање најстручнијих кадрова, а да притом чланови породице не буду нити дискриминисани нити фаворизовани. Садржај политике запосљавања свака фирма одређује за себе и не постоји универзална политика запошљавања која одговара потребама сваке фирме али ипак можемо указати на неке основне принципе на којима треба да се заснива:

• Потребно је привући и задржати најстручније кадрове (из породице или изван ње);
• Чланови породице ће се третирати исто као сви други запослени;
• Чланови породице неће бити унапријеђени на руководеће положаје само због тога што су чланови породице;
• Чланови породице који су запослени у фирми треба да буду примјер другим радницима у погледу посвећености раду, учинка и понашања на радном мјесту;
• Накнада за рад треба да се заснива на квалификацијама, одговорности, сложености посла
  и радном учинку.

Приликом писања породичног устава препорука је да се дефинише начин насљеђивања одн. преноса акција/удјела привредног друштва на сљедећу генерацију, као и обавеза закључивања брачног уговора, који би се првенствено бавио питањем породичне фирме.

Више о свему погледајте: . Sanaa, IFC Priručnik za upravljanje porodičnim firmama (2008); I. Lansberg, “The Succession Conspiracy”, Family Business Review, jun 1988.; R.Narva i B. Silver, “How to Create Effective Governance in a Family Controlled Enterprise”, NACD Directors Monthly, avgust 2003.

https://porodicnefirme.com/poslovni-forum-porodicne-firme-stub-razvoja-ekonomije-